2017年3月10日 星期五

2640 台灣大車隊 年報104年 2營運概況

重點摘要
1. Uber的衝擊、折扣戰。減少叫車服務的手續費收入。
2. 轉投資很難說都有綜效
3. 可轉債也發的很漂亮...
4. 大股東林村田在全虹賣出經營權的過程,很是精彩,很精明。小股東自己得注意些。



1. 可轉換公司債 - 103年6月發行,當時轉換價是133.4元,票面利率是0%。現在來看,哇!!!"正好..." 定在高價區。


 - 不過,有設計提前賣回權,相當於年利率1%。也算有誠意啦。



2. 業務內容 - 是不含計程車資的喔。
 - 那計程車資打折,不同支付方式的手續費用...等,司機得要吸收多少比例?還是全吸收呢?


 - 從財報中可以看到各類型收入的金額 - 廣告、月租、快遞、派遣是104年的前四大營業收入來源。




3. 產業概況 (摘要自年報)

(1) 計程車派遣:落實核心派遣平台 建構穩固主軸
 - 計程車市場普遍供過於求,自政府停發車行新增車牌的申請,以既有的車牌數在市場流通,控制計程車的掛牌量。 87 年的 112,293 台,截至 105 年 4 月底,登記之計程車數降至 86,979 輛。又根據交通部統計資料,加入衛星派遣車隊之計程車比例為 38.0%,表示未來會選擇加入之比例高達 66.2%,計程車司機加入有品牌的衛星派遣公司儼然成為不可抵擋之趨勢。(p.s. 是車行不能新增車牌,個人應無限制 (申辦個人計程車牌)
 - 計程車派遣業者或品牌車隊間的競爭,近年來也越來越激烈,98 年 7 月某衛星派遣車隊率先以七折低價促銷後,北區較有規模的計程車業者皆陸續跟進,從七折到九折不等的折扣戰開打。
 - 交通部於 100 年 3 月 28 日通過修正「計程車客運服務業申請核准經營辦法」,並定自 100 年 6 月 1 日施行。除了禁止衛星派遣車隊要求司機吸收折扣差額外,還要求業者應為每名乘客投保新台幣 150萬元責任險,而本公司更主動增加投保金額至 1,600 萬元。

(2) 廣告業務服務:家外媒體新選擇 創造移動生活新價值
本公司廣告平台包含車身及後保桿廣告、車內 DM 及插卡廣告、55688 APP 以及車內螢幕(TO LiFE)
本公司廣告平台因黃色計程車的高吸睛度、高滲透、近距離互動溝通等平台特色,近幾年已然成為廣告主於家外媒體的新選擇,本公司取回 TO LiFE 經營權後,於 103 年將軟硬升級,以期提供廣告主更優質的曝光平台,同時也推出更多樣彈性的曝光計費選擇。

(3) 周邊服務:加乘獲利基礎 建構平台生態系服務
一位司機隊員代表著一台車更代表著一個家庭,秉持著照顧司機隊員的精神,平台從初期隊員周邊的車輛保修、租售車、團購福利等發展,我們期望將來 55688成為國人的生活密碼,本公司一直「以人的生活為發展中心的高科技生活產業」為目標,將用精準靈活的策略,超強的執行力,在不斷變化的環境中,堅持核心價值,創新求變,積極成長,邁向永續經營的企業。

(4) 機車快遞服務:電子商務高度競爭下 資訊流現金流將勝出
雙北市機車快遞公司,走低端服務路線,公司多而分散,低價惡性競爭劇烈,經營成本高以及資源浪費等負面影響;伴隨著快遞業突飛猛進,快遞業的發展瓶頸也逐漸地呈現出來,其主要展現在以下幾個方面:一是融資不易,資金取得困難,使快遞公司的發展受限制;二是缺乏現代物流知識和專業物流管理人才;三是由於 IT 技術支援以及人才支援使得技術和設備跟不上,從而服務品質大打折扣。
現行營業許可中,並無機車快遞此項目;因此目前以機車作為主要送載具的機車快遞公司,若有以汽車合法登記成立,則屬合法但目前國內之機車快遞行業之營業登記,公司名稱多以登記為企業社,而其營業項目亦多以 IZ06010 理貨包裝業或是 IZ12010 人力派遣業規避相關物流法令。
有鑑於此,國內監理單位已陸續進行相關快遞物流業者之營業登記或貨運業登記稽查。
隨著電子商務購物平台的發展,愈來愈多消費者習慣下單後就想快速取到貨,因此造就了各家電商平台陸續加快其配送速度,例如 PChome 網路購物六小時到貨Yahoo 雅虎奇摩購物中心三小時到貨。大都會區因交通及道路狀況,以機車為載具配送小型包裹,方能有效解決電商快速服務客戶的需求
全球快遞除服務一萬多家中小企業商務文件配送,並積極開發 O2O 生活物流及電商快速配送業務;並且持續改善營運資訊系統,提供客戶即時化貨況追蹤與APP 叫件服務,同時也為共享經濟趨勢下之物流服務體系作準備



4. 計程車攬客方式 - 這個統計表很怪,加起來超過100%?




5. 研發費用 - 5%以內,還好。


 - 研發啥呢?主要是資訊系統的開發。





6. 如何整合16000個隊員的需求,創造新的營收與雙贏呢?




7. 主要供應商 - 天然氣,六通加氣站。




8. 從業人員 - 也雇用了300多人




9. 關係企業 - 頗多,跨業種也多。還有裝修業?飯店?遊戲軟體開發?這個綜效在哪呢?


- 裝修與酒店,賠較多...酒店在西門町,TW1 Hotel (貳悅酒店) 沒找到他自己的網站介紹。


 - 找不到貳悅酒店的外觀,但都指到這張照片,十樓是吧!







Reference

2012/10/17 - 大車隊(2640.TW)

重點摘要




2016/08/04 - 大車隊(2640):計程車第一品牌 (定錨研究團隊)

2017/01/16 - 計程車簡介 (台北市公共運輸處)

臺北地區的計程車是什麼時候開始的呢?不要懷疑,正是日據時代由日本人引進的。不過那時候計程車都是有錢的大戶叫車乘坐的,譬如說板橋林家等,大部分的人還是乘坐三輪車。民國四十年代末期,計程車客運誕生了。到了民國五十年代,汽車早已在許多先進國家普遍存在了。慢慢的三輪車汰換為計程車,計程車客運業的初期,並未對車輛數有所管制,加上進入的門檻簡易,造成日後車輛激增。
於是交通部在民國六十七年十二月十五日第一次全面管制,後來個人計程車牌照管制開放後,民國八十五年開辦了計程車運輸合作社的申請後,又引領一波車輛參與的競爭,使得當時計程車數量成長至歷史上的最高峰39408輛,後來由於捷運與公車運輸聯絡網的建立,計程車數量逐年下降。
大臺北地區在 民國七十九年之後,許多車隊就陸陸續續的出現了,如長青、聯久、成功、巨翼、台灣大車隊、大愛……等等。在這番競爭中,車隊開始以改良計程車客運的服務為目標,目的為達到令人感到舒適安全的感覺,進而提高臺北的城市形象,更可增加自身車隊的載客率。
臺灣的計程車跟私家自用小客車唯一的差別在於車頂的計程車燈,產生了不少問題。舉例來說,半夜乘客很難辨識計程車,造成乘客困擾;外國人來訪,因不同顏色造成混淆;車頂燈常被人拿下來淪為犯罪工具;政府管理上也因顏色不同而難以管理…… 後來政府為了方便統一管理,民國七十九年六月六日,經臺北市計程車商業同業公會執行業者問卷調查與民眾票選,經過了一段時間的票選選出了黃色為計程車的統一色調,但未規定固定的色號。後來在 民國八十年一月一日 依「汽車運輸業管理規則」第九十一條規定車身都必須為十八號黃色,也就是現在計程車的標準顏色。 選擇黃色有許多優點,一方面醒目、好辨認,另一方面,一般人不會選擇黃色作為自家小客車的顏色。 世界各地許多地方計程車也有固定的顏色,形成各具特色的景象。在臺灣,當人說到「小黃」,便會想到計程車,似乎已經習慣成自然,成了一個象徵涵義了。


2003/09/24 - 林村田:全虹過去太保守
向來給人「爸爸媽媽店」印象的全虹通信(6295),在做過2次市調後,終於決定該改頭換面,朝向「年輕人的店」發展。最近砸下將近7000萬元買了1.2萬支索尼愛立信T600,要給來店修理手機的消費者使用。
全虹面對1~8月營收約只有45億元、不到原本計畫一半的窘況,加上通路市場微利趨向服務為重,全虹董事長林村田認為,過去太保守,現在是要大鳴大放的時候了。

問:這次改變作風,砸大錢做服務的原因為何?
答:其實我們去年就已經開始作零利率了,當時還為全虹創造每個月6000萬元業績。不過當時我們是默默地作,有上門的顧客才會知道。過去太保守,應該要告訴更多的人。 

每月砸千萬廣告費
問:服務概念與品質要如何傳遞與管理?
答:從現在開始到年底,每個月都花上千萬廣告費,告訴消費者全虹的3大堅持。我想,要是總部績效強的話,直營店與加盟店都會甘願接受有益的規定。
當然,為了要讓顧客感動,服務是要實實在在地做。若有店家不願意接受這樣的方式,要解約也無所謂。現在是以調整體質為原則,要讓消費者產生更多互動與信賴。

問:目前全虹的法人股東有哪些?是否會給壓力?
答:目前有廣達旗下的投資公司群、中華開發、台灣大哥大、施樂士達與力捷等。其實大家對整個產業是還好,只是覺得管理可以再加強。

問:您在這個產業做了23年,最深刻的感觸是什麼?
答:覺得手機通路業者並沒有隨著電信產業的演變而提升,不像目前便利商店,有品質上的競爭。這個問題,我自己應該要檢討,沒有很積極地去做領導者。希望這次改變,可以形成另外一股向上提升的力量。 


2005/01/20 - 全虹拱手讓人 ?林村田愧對老戰友 P.26 (今周刊   422期)
沉寂已久的電信界,再傳喜事!日前,遠傳搶親成功,以十二億(每股十六.二六元︶的代價入主全虹,台灣大飲恨出局。以全虹每股淨值僅十三.六元來看,徐旭東這回談買賣,出手闊綽又爽快,跌破各界眼鏡,不過,賣得好價錢的全虹老董也是創辦人林村田,把「甜蜜的包袱」高價脫手之後,頓時失去事業重心,讓人不禁想要問,這位通訊行開山祖師的下一步究竟要往哪兒走?
「天下事瞬息萬變,捨與得只在一念之間,想通了就好。」林村田以這段話來形容自己忍痛割愛的心情,不過,可以肯定的是,林村田捨了經營權之後,暫時不會離開全虹,只是轉而擔任副董事長一職,而董事長與總經理職務會由誰出任,還有待遠傳人馬真正進駐全虹才能知曉,相較以往,林村田只需協助遠傳盡速了解全虹的組織運作與現況,無需背負經營壓力的他,倒是獲得更多時間好好思考,拿了這筆錢,下一步要做什麼。 
不過,林村田現金落袋之餘,還為自己談到一個副董位子,而當初為了好友撩落去的李文進如今進退兩難,去年林村田找來好友,前台灣固網副總經理李文進幫他改造全虹,這項任務,林村田自己董兼總,甚至全虹空降總經理,花了數年時間都未竟全功,現在,李文進不但讓全虹組織運作全面e化,門市改頭換面,還引進知名手機品牌與跨足自有品牌手機市場,豈料全虹營運才稍起色,林村田就拱手讓人,這會兒,林村田也應該給老戰友一個交代吧!



2005/01/13 - 全虹董事長演出「拋繡球」,讓台灣大、遠傳搶翻天 (商業周刊)
電信通路大戰白熱化,陷入虧損的全虹通信,卻在董事長林村田的「運籌帷幄」下,引爆電信雙雄激烈較勁,兩個月內讓全虹市值增加兩倍…… 

「他是全世界演技最厲害的演員。」
一月四日,遠傳電信高價入主全虹通信,消息一傳開,一位資深業界人士這樣評論全虹董事長林村田。 因為,才不過兩個月的時間,二○○四年在打平邊緣的全虹,股價就從十一月初的五‧二元,拉高到十六元的賣出價,公司市值從八億暴增至二十四億,交易價格三級跳。而在最後的關鍵三天談判過程中,全虹價格更是一舉抬高三成(從十三元到十七元),平均每多談一天,全虹出售的價碼就加高一億多元。而這峰迴路轉的談判過程裡,林村田就是關鍵人物。 四十七歲的林村田,學歷是高中補校,本來只是一個在雜糧行幫忙的窮小子,白手起家,在蘆洲開了第一家通訊行。憑著靈活的生意頭腦與草根性格,二十多年前從有線電話、呼叫器賣到今天的大哥大,在電信產業打滾了二十四年,看盡通訊產業的起起伏伏。現在,他成為台灣擁有最多店面的連鎖電信行老闆,擁有三百個據點,資本額十三億元,在上櫃期間,股價最高曾經達到四十多元。 不過,大環境的氣候在改變,隨著手機普及率突破一一○%,手機毛利下滑已是無可避免的趨勢,加上這兩年全虹沒爭取到中華電信的手機採購合約,二○○三年虧損、二○○四年也在打平邊緣,股價長期在每股五、六元間徘徊。

找出路以經營據點優勢待價而沽
林村田為了一手栽培的全虹,積極尋找出路,二○○五年,就是個好時機。因為從第二季起,3G(第三代行動通訊)服務將開台,十月份,門號可攜性服務也將推出,這將為電信市場帶來結構性的變化。 換言之,服務將成為電信市場最重要的獲利來源,通路業者必須轉型為能提供服務的業者,不再只是純粹的販售手機產品。同時,電信服務業者(遠傳、台灣大哥大、中華電信)也會更積極經營服務據點,隨時向消費者解釋服務內容,降低消費者對新服務的接受障礙。 也就是說,以全虹在全台三百個據點的實力,即使獲利狀況不佳,在二○○五年將開打的電信行銷戰當中,仍能待價而沽。因為,目前各家服務業者在全台的直營門市,僅約一、兩百個據點,若能爭取到全虹建立的三百個據點,馬上就享有壓倒性的規模優勢。業者估計,其他對手至少要花兩到三年,才能把服務據點擴充到同樣規模。 為了掌握此一難得的翻盤機會,林村田兩年前就展開布局,壯大通路聲勢。 首先,他砸下兩億元,大舉改裝門市。然後,再請來跟遠傳等電信業者關係良好的前台灣易利信資深副總李文進,擔任全虹總經理,靠他對電信業者的了解和人脈,為後續的購併案預做準備。 卡住這個關鍵的位置後,他開始出招。二○○四年十二月初,市場陸續傳出遠傳有意入主全虹的訊息,顯然林村田已經與遠傳展開一段時期的磋商,並達成某些協議。但此時,要如何激起電信公司競相出價的興趣,全力抬高全虹身價,顯然是林村田的考驗。 

搞試探 讓台灣大提出更優渥條件
他的第一步是,試探台灣大加入戰局的意願,這一天是十二月九日。 在服務大戰開打的壓力下,台灣大立刻表明意願,問林村田是否真的要賣?林村田試探成功後,連忙拉高姿態,並正色表示,全虹目前沒有出售的打算,拒絕台灣大的邀約。 五天後,也就是十二月十四日,全虹準備下櫃,並撤銷公開發行,這個消息讓台灣大提高戒心,因為這等於預告購併案即將拍板定案,而且,按下櫃所需時程推算,合併案應已進行一段時間。 於是,台灣大立刻找上林村田,提出了更優渥的條件:包括每股十四元的收購價格,這個價格比其他競爭者提出的十三元收購價高,並讓林村田續任全虹董事長。 沒想到,台灣大一出價,事情就有了一百八十度的變化。林村田突然爽快接口,「加一元沒意思,要加就加三○%!(相當於每股十七元)」而且,還要台灣大一次買下六五%的股份。 基於策略上的卡位考量,台灣大接受了每股十七元、總價十四億元的購併價格,此時,全虹的賣價在一夕間就比市場原先預估的八億賣價暴漲了六億元。但是,雙方卻對股權收購比率,究竟該是六五%還是六○%,僵持不下。 站在台灣大的立場,經過細密計算,他們認為買下六○%的股權,並要求林村田保留一○%的持股不能賣,才能保障未來購併後,林村田繼續留在全虹,讓合併後運作順利進行。但站在林村田的立場,他卻認為一定賣出六五%,才能保障其他股東的權益。 商量到下午五點鐘,台灣大對全虹發出「一小時回覆,不要拉倒」的最後通牒,並召集財務、法務等相關人員全部在場待命,簽約書也備妥,隨時可以拿出口袋。

有變數四處向法人股東說明滅火
但是,一小時過後,林村田以「時間太短,對其他出價人不公平。」再次婉拒台灣大的提議。在這一個小時內,林村田到底考量的是什麼?遠傳是否願意拉高價格?或者,相關人的持股是否能順利出脫? 隔天一早,台灣大研判,林村田手上能夠掌握的持股,不超過四○%,為了製造他回應的壓力,當天法人股東都接到通知,台灣大願意用十七元的高價收購全虹股票。 這一招為全虹合併案增加不少變數,因為,昔日全虹的法人股東,其持股成本最高曾到每股四十元,林村田並未在購併過程中,公開徵求其他股東的股份,許多法人股東也未被告知。這些股東若是為了解套,把股份一起賣給其他電信業者,將為購併案投下不可知的變數,影響林村田的布局。 為了怕夜長夢多,林村田只好四處向法人股東滅火,並派出代表,繼續跟台灣大談判。 這個時候,成交價格已經不是談判重點,談判代表透露,其他電信業者手上「握」有部分林村田持有的全虹股票。如果購併案中,這批股票無法順利出脫,林村田將蒙受重大損失,而購併完成後,這批股票將更難出脫。所以要求台灣大提高收購比率,並讓全虹決定誰有權先賣股票。因此,林村田等大股東要如何「下車」,成為雙方的商談重點。 也到這一步,台灣大才了解雙方的語言歧異。根據台灣大過去收購東信的案例,是先公告收購小股東的股份,最後才是經營者和大股東的股份。但全虹一案中,林村田的算盤顯然不是如此。 換言之,誰先下車的機制,才是這場談判戲碼中的重點。不過,遠傳發言人藍綺萍則否認,遠傳在談判過程中曾鎖住任何全虹的股票籌碼做收購保證。 當然,也因為語言不同,台灣大與林村田的談判就此告吹,林村田則在另一頭加速與遠傳的談判。

大贏家在最適當的時點賣出全虹
隔天,也就是十二月十六日,林村田就跟遠傳簽下購併意向書,遠傳以每股十六‧二六元的價格,買下全虹五五‧三%的股權,整個交易金額達到十二億九百萬元,較當初市場預測的收購金額多出四億元。 在這樁購併案中,最大的贏家是林村田,他在這三天精彩演出了一場拋繡球的好戲,周旋在法人股東與電信雙雄間,在最適當的時點賣出全虹,自己也卸下全虹董事長一職,成為全虹的副董事長。 只是,面對當初以四十元高價買進全虹股票的股東們,現在全虹突然下櫃,又突然被購併,股東們要如何出脫持股?誰來決定優先順序?本刊曾四度向林村田及全虹確認,但林村田不願正面回答,只說,一切將等合併完成後,再一起說明。 從一個生意人的角度來看,林村田在三天之內,就為全虹增加了四億元賣價,是個精明而成功的角色。但是,從企業家的角度來看,林村田對於「創造全體股東最大價值」的信念究竟是什麼?得與失之間,如何取捨,或許值得林村田深思。